Culture Générale

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Alain Chamak
Associé chez KPMG

COMMENT CREER DE LA VALEUR ET DE LA COMPETITIVITE AVEC LES ACTIFS IMMATERIELS
CAPITAL HUMAIN

«Chaque individu possède un capital humain singulier qui est le fruit de son histoire personnelle»

Pourquoi entend-on si souvent parler du capital humain ? Ce concept est-il récent ?
La notion de capital humain est apparue sous la plume d’économistes : essentiellement Gary Becker et Théodore Schultz (tous deux Prix Nobel) dans les années 1960. Certaines personnes usent du mot «capital humain» pour désigner les ressources humaines. En réalité les notions ne se recouvrent pas complètement.

Il est intéressant de savoir que Becker n’a reçu son prix Nobel pour sa théorie sur le capital humain qu’en 1992, soit trente ans après l’avoir formulée. En effet, à la fin des années 1980, un économiste de très grand renom, Robert Solow, également Prix Nobel, a comparé les taux de croissance des différentes grandes régions du monde (Etats-Unis, Europe, Japon, Asie hors Japon, Amérique du sud, etc.), et a découvert que les théories et modèles économiques n’expliquaient réellement que pour moitié la consistance de ces écarts ! L’autre moitié restait donc inexpliquée. Solow finit par en identifier la cause principale : c’était l’investissement en capital humain qui provoquait pour l’essentiel ces écarts !

Il ressort de ces travaux macro-économiques, qui ont abouti à la théorie de la croissance endogène, qu’un pays peut doper son taux de croissance par un investissement en capital humain approprié. Lorsqu’un pays est loin de la frontière technologique (qui représente l’état le plus avancé des connaissances actuelles dans les technologies), il doit investir prioritairement en matière d’enseignement primaire pour que le développement du capital humain accélère sa croissance. En revanche, plus un pays se rapproche de la frontière technologique, et plus il doit miser sur l’enseignement secondaire, puis supérieur, pour obtenir un impact sur sa croissance.

Je me suis intéressé au concept de capital humain à partir d’une problématique professionnelle très concrète. Comme vous vous en souvenez sans doute, l’an 2000 a vu naître la nouvelle économie accompagnée d’un foisonnement de start-up qui ambitionnaient de s’introduire en bourse. Fortes de cet engouement, elles avaient besoin de cadres comptables et financiers pour élaborer leurs business-plan susceptibles d’attirer les investisseurs. Les informaticiens aussi étaient très recherchés à cette époque, en raison de la vague internet. Beaucoup d’entreprises, de cabinets d’audit et de SSII ont ainsi vu partir des salariés qui comptaient de 5 à 10 ans d’expérience. Il y a bien eu un jeu de «chaises musicales» mais, globalement, le marché du travail était en situation de pénurie pour ce type de profils.

Que peut faire une entreprise dans ce genre de situation ? Il n’y a qu’une solution : recruter des «juniors» et les former ! Mais vous imaginez bien que ces recrutements, même en nombre supérieur aux départs, ne permettent pas d’équilibrer la «balance du capital humain» !

J’avais alors demandé à plusieurs DRH s’ils disposaient d’outils permettant de veiller à cette évolution. A l’époque (2000-2001), aucun n’a pu me renseigner de manière efficiente. C’est dans ces circonstances que Céline Fromage, qui a coécrit Le Capital Humain avec moi, m’a fait découvrir les travaux de Becker et de Solow. Mais ces économistes ne proposent pas d’outils directement applicables aux entreprises. Cependant, leurs travaux nous ont passionnés.

Cela nous a incités à rechercher les best practices des sociétés les plus avancées dans ce domaine. Il se trouve que ces entreprises sont essentiellement situées en Europe du Nord (Danemark, Suède, Norvège…). L’ensemble de ces sources nous a permis de travailler à l’élaboration d’un tableau de bord du capital humain utilisable par tous types d’entreprises. C’est dans ces conditions que nous avons présenté le « CORE ». Nous l’affinons encore aujourd’hui, car nous poursuivons nos travaux avec des chercheurs universitaires.

Qu’est-ce que le capital humain d’une entreprise ?
Avant de décrire ce que représente le capital humain de l’entreprise, il convient de définir la notion de capital humain individuel. Chaque individu possède un capital humain singulier qui est le fruit de son histoire personnelle, et notamment de son éducation parentale, de sa formation scolaire et universitaire, ou encore de ses expériences professionnelles.

On pourrait penser spontanément que le capital humain de l’entreprise est égal à la somme du capital humain individuel de chacun de ses salariés. Or ce n’est pas le cas. En la matière, le tout n’est pas égal à la somme des parties, parce que le capital humain des entreprises est une notion très complexe. Ainsi, il peut être supérieur à la somme du capital humain des personnes travaillant dans une entreprise, mais il peut aussi être inférieur. Cette différence est liée précisément à la valeur ajoutée que l’entreprise est capable ou non d’apporter aux salariés, en termes de conditions de travail, de système de management et de reconnaissance, de process de travail, etc. L’ensemble de ces éléments, qui appartiennent au capital dit «organisationnel», contribue à la qualité du climat social et au niveau de l’engagement des salariés.

Quel est le lien entre capital humain et capital immatériel ?
Le capital humain est partie intégrante du capital intellectuel, et en constitue une composante fondamentale. Le capital intellectuel est constitué de tous les actifs immatériels de l’entreprise :
marques, technologies,
relations clientèle,
contrats, licences,
éventuelles synergies liées à des opérations d’acquisition,
capital humain

J’y reviendrai plus loin, le capital immatériel des entreprises représente, en moyenne, 60% de leur valeur boursière. Toujours en moyenne, on peut estimer que le capital humain représente 50% de l’ensemble des actifs immatériels, soit 30% de la valeur boursière. Mais il faut remarquer que, dans 100% des entreprises, 100% des actifs immatériels proviennent du capital humain ! Si une entreprise a une belle marque, un capital clientèle enviable, un portefeuille de technologies en pointe, c’est bien-sûr parce qu’elle a un capital humain de très grande qualité, et surtout, parfaitement adapté à la stratégie déployée.

Comment peut-on mesurer ou valoriser le capital humain de l’entreprise ?
Avant de répondre à cette question qui est très polémique aujourd’hui, il est essentiel de poser une autre question : pour en faire quoi ? Autrement dit, quelle finalité assigner à l’évaluation du capital humain de l’entreprise ? C’est bien évidemment la question centrale, car selon la finalité de l’évaluation, la réponse à la question de la valorisation peut radicalement changer.

Explorons les trois hypothèses les plus fréquentes :

Selon certains, il s’agit de déterminer une valeur pour l’inscrire à l’actif du bilan de l’entreprise.

Cela impliquerait, vous l’imaginez facilement, un très grand nombre de contraintes. Il faudrait alors se diriger vers une méthodologie d’évaluation standard, normative, définie et imposée par le régulateur pour éviter les dérives dans tous les sens.
Autant dire clairement que je ne vois pas, à quelque horizon que ce soit, se dessiner un consensus sur ce type de solution. Précisément parce que les risques – et leur cortège de litiges et de contentieux – seraient bien trop importants.
J’observe, d’ailleurs, que des discussions ont eu lieu sur ce sujet à l’occasion de l’élaboration des normes IFRS, et que la réponse à cette question a toujours été catégoriquement négative : pas d’évaluation spécifique du capital humain dans les comptes des entreprises.

Une deuxième finalité, plus économique, peut être envisagée. Ce serait celle qui consisterait à obtenir une valeur financière globale approximative du capital humain, pour que l’investisseur ait une idée de son ordre de grandeur. Cette valeur, pour les sociétés cotées, la « main invisible » du marché peut la fournir indirectement ! En effet, si l’on retranche de la capitalisation boursière de l’entreprise (market value) la valeur comptable (book value), on obtient un écart qui représente en principe la somme des plus-values latentes sur actifs corporels, et sur actifs immatériels (goodwill), qu’il est possible d’identifier et d’estimer pour chaque entreprise. La valeur attribuée par le marché au capital humain au sens large, pourrait ainsi en être approchée.

Une récente étude menée par le cabinet Ernst & Young sur un échantillon de 98 entreprises européennes cotées montre que les actifs immatériels représentent en moyenne 60% de leur valeur totale (de 10% à 90%, selon les entreprises et les secteurs d’activité). On sait par ailleurs que, toujours en moyenne, 50% des actifs immatériels sont constitutifs du capital humain au sens large. Cela revient à dire que le capital humain, au sens large, représente en moyenne 30% de la valeur boursière, ce qui est bien-sûr considérable !

Enfin, on peut imaginer qu’une entreprise nourrisse le projet et l’ambition de suivre l’évolution de son capital humain dans le temps, et d’en piloter le développement. La conversion en unités monétaires – ou en toute autre unité de mesure – n’est dès lors pas essentielle pour elle. Ce qui importe, c’est de disposer d’une batterie d’indicateurs permanents, organisés en cohérence avec ses objectifs stratégiques, pour piloter de manière continue le capital humain nécessaire à l’atteinte des dits objectifs.
C’est dans cette perspective que le tableau de bord du capital humain prend tout son sens, et dévoile toute son utilité.

Le capital humain peut-il être assimilé aux concepts de capital organisationnel et knowledge management ?
Les termes de «knowledge management» (capitalisation des savoirs et des savoir-faire), de «capital organisationnel», et de capital humain ne sont pas synonymes, même s’il existe des domaines de recouvrement communs, et même s’ils interagissent fortement entre eux. Certains auteurs considèrent que le «knowledge management» et le «capital organisationnel» sont des composantes du capital humain de l’entreprise au sens large.

Je suis personnellement d’accord avec cette approche.


Pourquoi s’intéresser au capital humain ?
Les applications en matière d’approche capital humain sont nombreuses et sont au cœur des préoccupations actuelles des entreprises. Ainsi, lors de «due diligences» réalisées dans le cadre de fusions-acquisitions, nous avons pu constater que l’attention portée au capital humain est essentielle. En effet, la méconnaissance du capital humain des entreprises est l’un des principaux facteurs d’échec des fusions-acquisitions à posteriori. Dans les faits, lors de telles opérations, les regards se fixent essentiellement, en matière salariale, sur les engagements pris par l’entreprise (stock-options, niveaux de salaire), afin que l’acquéreur ne se trouve pas pris au piège d’engagements trop élevés.

Lorsqu’une société A prend le contrôle d’une société B, si on ne raisonne plus seulement en termes de chiffre d’affaires, mais qu’on s’intéresse aussi aux salariés, les dirigeants sont-ils capables de juger de la qualité du capital humain concerné ? Connaît-on le niveau de formation de chaque salarié, leurs aptitudes, leur potentiel, leur capacité d’innovation, leur niveau d’adhésion au projet de l’entreprise ? Sait-on s’ils sont attachés à leur entreprise ou bien s’ils pensent en partir à la moindre occasion ? Tout cela, bien sûr, est très difficile à saisir. Seule une démarche spécifique, impulsée par la DRH, et faite d’investigations attentives, permet de compléter la seule analyse financière.

Je suis convaincu que le concept de capital humain qui, encore une fois, est un concept très opérationnel, va émerger, se développer, et finir par s’imposer.

Je pense qu’il y aura une prise de conscience, et que cette logique capital humain ne peut que se développer dans la sphère économique. Une logique capital humain bien comprise est profitable pour l’entreprise.

C’est d’ailleurs pour cela que l’objectif de maîtrise de la masse salariale ne devrait pas être le seul objectif attribué aux DRH. La DRH devrait avoir pour objectif majeur de contribuer au développement de l’entreprise, et de sa valeur. Dans cet esprit, il serait utile de lui donner plus de latitude d’action.

Je suis persuadé que les entreprises qui vont s’engager dans la voie d’une démarche capital humain vont rapidement attirer des talents, au détriment des autres.

Quelle démarche les chefs d’entreprises doivent-ils adopter afin de développer leur capital humain ?
Le thème du capital humain est souvent galvaudé. Les chefs d’entreprises disent que les hommes constituent leur principal actif mais, bien souvent, ce n’est pas l’ensemble du capital humain qui est au centre de leur attention, mais seulement le capital organisationnel.

Or le capital humain occupe une place spécifique dans les actifs immatériels de l’entreprise, car il s’agit clairement de l’avantage compétitif numéro un.

L’approche capital humain est spécifique et se définit par trois points-clés. Le premier consiste, pour l’entreprise, à donner au plus grand nombre de salariés possible les clés du process de création de valeur. Curieusement, c’est loin d’être une généralité. D’une manière générale, seul un petit nombre de salariés connait le process de création de valeur de l’entreprise. Dès lors, il ne faut pas s’étonner qu’ils soient également peu nombreux à être totalement engagés et à saisir les opportunités de création de valeur, tout simplement parce qu’ils ne savent pas les détecter.

Le deuxième point-clé de cette approche du capital humain consiste, pour la société, à s’engager dans une voie visant à accroître l’employabilité de ses salariés. Si l’on pense que cette démarche est banale, c’est parce que l’on confond les notions d’employabilité et de compétences. Le développement de l’employabilité va bien au-delà du développement des compétences. L’employabilité fait référence à diverses aptitudes qui dépassent le cadre du métier.

Les entreprises ont tout intérêt à jouer ce jeu gagnant-gagnant. En effet, l’employabilité permet de développer un capital compétences et des qualités comportementales. Cela développe donc les capacités d’adaptation des salariés aux évolutions de l’entreprise et facilite une éventuelle reconversion tant au sein de l’entreprise que dans une autre entreprise.

Le troisième point-clé de l’approche capital humain est aussi celui qui provoque le plus de réticences. Il s’agit de la démarche qui consiste à s’intéresser régulièrement au climat interne de l’entreprise, en réalisant des enquêtes auprès des salariés. L’enjeu est notamment de pouvoir identifier les éventuels écarts de perception entre les salariés et l’entreprise, d’en analyser les causes, et de définir des plans d’actions visant à améliorer ces points critiques.

Une véritable démarche capital humain contient nécessairement chacun de ces trois points-clés discriminants. Toutefois, je souhaite également attirer l’attention sur le fait que cette démarche doit être adaptée à la position de l’entreprise sur sa courbe de vie. En effet, selon qu’elle se situe en phase de démarrage ou bien en phase de maturité, les actions en matière de développement du capital humain doivent être adaptées aux enjeux de l’entreprise qui évoluent avec son niveau de maturité.
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[Caro]

au deuxième paragraphe je me suis endormie sur l'épaule de Vince..confortable d'ailleurs....c'est bon bonne nuit...
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Caro -
Vice Présidente du fan Club "Les amis d'Osuniev"

[morpion]

sympa ce discours...si vraiment...on en apprends beaucoup. Par exemple je sais qu'un paragraphe de ce discours est égal à un joint et demi
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morpion, pour vous pourrir




Dans notre société, le premier motif de l’alcoolisme est la boisson.
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[Krysta]

Il l'a placé^^
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Faut faire gaffe qu'il fasse pas tourné ce torchon a Hervé, sinon, on va l'avoir placardé sur les panneau du syndicat... Déjà qu'on les lit pas normalement...
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